MediaGuide
Media Guide — портал о медиабизнесе для профессионалов. Каждый день для вас публикуется необходимая в работе информация: новости рынка, интервью, аналитика, гид по рынку российских медиа, вакансии и резюме.
среда,  19 декабря

Курсы валют ЦБ

Архив новостей

Новостной RSS-поток RSS-поток новостей

Подписка на
новости

О подписке


11.01.06

Особенности реструктуризации медиакомпаний

На примере проекта создания холдинговой структуры, реализованного компанией «Агентство Владимира Гревцова» в 2003—2005 гг., рассматривается практика применения системно-модульного подхода к проведению организационных изменений, а также описывается уникальный опыт определения модели оргструктуры, адекватной уровню развития медиакомпании.

Владимир Гревцов
директор ООО «Агентство Владимира Гревцова-Холдинг» (Минск)
Андрей Иванов
зам. генерального директора по организационному развитию и управлению человеческими ресурсами медиахолдинга «Агентство Владимира Гревцова», канд. психол. наук (Минск)
Александр Громов
консультант НП «ТОП» (Санкт-Петербург)

Логика развития издательских компаний


Для издательского бизнеса характерна тесная взаимосвязь между базовыми процессами и реализующими их подразделениями, основанная на единстве технологической цепочки.

Сходство издательских проектов в технологиях производства и реализации позволяет компаниям, нашедшим прибыльную нишу для своего первого продукта, запускать и выводить на рынок новые продукты по той же схеме, используя налаженную производственную линию, накопленный интеллектуальный опыт и материальные ресурсы. Этот факт оказывает значительное влияние не только на существующую организационную структуру компании, но и на перспективы ее оптимизации и развития.

Стратегия развития бизнеса путем "наращивания" новых проектов на сформированный каркас бизнес-процессов приводит к централизации звеньев цепочки основного бизнес-процесса, созданию новых подразделений, используемых несколькими издательскими проектами (такие подразделения мы сегодня называем совместно используемыми1), и естественной централизации ресурсов.

Когда возможности дальнейшего развития превращаются в угрозу


Возможность использовать эффект синергии для поддержки существующих и развития новых проектов составляет одно из преимуществ издательского бизнеса. Компания, как канатоходец, может балансировать на гранях постоянных и переменных затрат, используя совместные ресурсы налаженных подразделений - человеческие ресурсы, производственные мощности. Однако по мере увеличения численности новых продуктов любая развивающаяся издательская компания рано или поздно оказывается в ситуации, при которой то, что еще вчера было неоспоримым преимуществом, сегодня превращается в одну из самых существенных угроз развитию.

Централизация проектов и функциональных подразделений может превратиться в одно из основных препятствий для роста процессной, рыночной и финансовой эффективности компании.


Поэтому одна из основных задач издательского бизнеса заключается в необходимости постоянно задаваться вопросом, какая организационная модель нужна компании на настоящей стадии развития.

Реструктуризация медиахолдинга "Агентство Владимира Гревцова"


Бизнес-процессы и организационная структура компании "как есть"

На момент начала организационных преобразований такими совместно используемыми подразделениями в медиакомпании "Агентство Владимира Гревцова" (по основным бизнес-процессам) являлись:
- департамент маркетинга (функции: анализ рынков, разработка стратегии продвижения и продажи всех продуктов компании);
- департамент продажи и доставки (функции: продажа продуктов через розничные сети, работа с подписчиками, почтовая и курьерская доставка продуктов);
- производственный департамент (функции: материальное производство продуктов: набор, корректура, дизайн, верстка, организация печати издательских продуктов).

Такая структура в научно-технической литературе обозначается термином "проектно-централизованная" и является одной из разновидностей линейно-функциональной структуры (см. рис. 1).



Системно-модульный подход к проведению организационных преобразований

Руководство компании, в ответ на требование акционеров "повысить финансовую эффективность", определило в качестве одного из важнейших КФУ (ключевых факторов успеха) агентства эффективную организационную структуру.

Топ-менеджмент медиахолдинга провел необходимые доработки и испробовал "на себе" один из методов решения задачи - проверил степень соответствия организационной структуры компании стадии ее развития. Рабочее название метода - системно-модульный подход (разработка А. Ю. Громова).

Системный, поскольку развитие организационной структуры компании рассматривается как процесс, обусловленный системой факторов (см. рис. 2):
- рынками, на которые выведены продукты компании;
- стадией организационного развития (компетенций, накопленных менеджментом);
- особенностями группировки работ.



Модульный, поскольку вопрос о развитии компании разделяется на два модуля: предпринимательский (вопрос о стратегии компании) и инженерный (вопрос об организационной структуре). Причем по отношению к действующим компаниям (в отличие от компаний, проектируемых с "нуля") допускается возможность автономной и раздельной работы с модулем "организационная структура". Другими словами, для принятия решения об адекватности организационной структуры стадии развития бизнеса можно работать с модулем "организационная структура", не углубляясь в разработку блока "Стратегия".

Основные положения системно-модульного подхода, процедура и инструменты анализа

1. Организационную структуру неразумно оценивать в абстрактных терминах как более либо менее развитую. Как было показано выше, один и тот же тип организационной структуры (линейно-функциональная) в одних условиях (рыночных, временных, географических) может предоставлять возможность экономии, синергии, в других - создавать угрозы, чинить препятствия развитию бизнеса компании. Достаточно вспомнить динозавров, которые вымерли не потому, что имели неразвитую организационную структуру, а потому, что оказались не способны изменить ее в соответствии с новыми климатическими условиями.

2. В силу неоднородности развития регионов и рынков анализ соответствия организационной структуры предприятия рынкам, на которые выведены продукты компании, необходимо проводить не только для каждой отдельной организации, работающей в своей отрасли, но и для каждого отдельного направления бизнеса компании.

3. Для выяснения требуемого рынком типа организационной структуры необходимо ответить на два вопроса:
1) На какие рынки выведены продукты компании?
Для анализа рынков используется соответствующий инструмент - классификатор конкурентности рынка (см. таблицу).
2) Требуется ли раздельное управление продуктами?
В рамках системно-модульного подхода утверждается, что существует соответствие между типом рынка и организационной структурой, необходимой данному направлению.



На стадии отсутствия рынка наиболее адекватным является чуткий маркетинг - выяснение вопроса о возможном направлении деятельности компании (продукте, рынке, сегменте, потребителе), формирование бизнес-идеи и определение подходящего момента для ее раскрутки.

На стадии формирования рынка целесообразно будет сделать акцент на отладку производства (закупок). Рынок находится в стадии формирования, спрос потребителя не удовлетворен. Другие занятия экономически неоправданны - у ворот очередь покупателей. Время производить (закупать). Реклама сводится к информированию.

На стадии экстенсивной конкурентное преимущество останется за тем, кто привлечет наибольшее количество покупателей. Пришло время заниматься эффективными продажами и отладкой каналов сбыта.

На стадии интенсивной (тесно от конкурентов) следует выявить отдельные группы потребителей продукции. Продвижение обеспечивает сбыт. Пора продвигать продукцию.

На стадии зрелости необходимо реализовывать индивидуальный подход к потребителю - бороться за каждого клиента. Надо лучше, чем конкуренты, удовлетворять потребности покупателя. Это дорого. Время улучшать обслуживание клиента.

Каждая из стадий задает свой стиль управления и требует применения адекватной конкретному направлению организационной структуры. Выбор совместного типа управления (как мы говорили выше, преимущество проектно-централизованной структуры состояло в возможности совместного управления всеми продуктами компании) продуктами, работающими на различных рынках, универсализирует ("сплющивает") организационную структуру и тип управления. С этим, как правило, связана потеря рыночной мобильности и финансовой эффективности.

Результаты анализа и модель "как надо"

В результате проведенных работ (анализа "как есть" и проектирования "как нужно") стало очевидным, что проектноцентрализованная модель, с одной стороны, снижает организационную, рыночную и финансовую эффективность реализуемых бизнес-процессов и тормозит запуск новых проектов. Продукты компании требуют раздельного управления и рыночной, а не функциональной группи ровки работ. С другой стороны, проектноцентрализованная модель в силу централизации совместно используемых подразделений позволяет существенно снижать затраты по отдельным продуктам и компании в целом, не умножая автономные технологические цепочки, а используя централизованную линию.

Перед компанией встал непростой выбор: сформировать дивизионы и утратить возможность экономии за счет централизованного ресурса (соответственно, на некоторое время стать менее производительной и более затратной) либо сохранять проектно-централизованную структуру, быть недостаточно мобильной, утрачивать конкурентные преимущества (что опять-таки чревато утратой рыночных позиций и финансовой эффективности).

Заметим, что в такой ситуации компания может сохранять эффективное совместное управление с применением варианта сворачивания, что означает сосредоточение лишь на одном важнейшем рынке при одновременном сокращении направлений, заставляющих внедрять раздельное управление. Такой вариант также продумывался и был отвергнут как не соответствующий стратегии медиахолдинга.

Решение этой непростой задачи пришло неожиданно - со стороны других инструментов менеджмента: управленческого учета, бюджетирования, внутреннего рынка и трансфертного ценообразования.

Постановка управленческого учета и бюджетирования в центрах затрат, введение внутреннего рынка и трансфертного ценообразования позволили руководству компании провести "мягкую" дивизионализацию. Порядок обычной дивизионализации (которую можно назвать "жесткой") таков: после наделения полномочиями директоров дивизионов формируется отдельная дивизиональная структура. Мягкая дивизионализация также предполагает передачу полномочий назначенным директорам (владельцам бизнес-процессов), но - при учете всех затрат по месту их совершения и доведении до их сведения плана по прибыли - у директоров бизнес-направлений появляется несколько альтернатив: сформировать весь процесс у себя в дивизионе, осуществлять покупку части процесса на внешнем рынке или на внутреннем - у директора другого дивизиона, коллективно (группой директоров дивизионов) управлять функциональным совместно используемым подразделением (см. рис. 3).



Такой ход позволил компании перейти, с одной стороны, к дивизиональной форме, а с другой стороны (пользуясь финансовыми инструментами), сохранить производительность проектно-централизованной структуры, удержав компанию от нецелесообразного (с точки зрения затрат) размножения подразделений. Известно, что дивизионализации обычно сопутствует увеличение затрат на формирование новых подразделений. Один из парадоксов дивизионализации с применением механизма внутреннего рынка состоял в том, что произошел "эффект отжима" и "вытеснения невостребованных функций" и затрат. Количество персонала (при сохранении количества управляемых проектов и подразделений) и общая цифра затрат на услуги совместно используемых подразделений существенно уменьшились.

Источник: журнал «Управление компанией»

Новости за 11.01.06

Всего публикаций - 16


"Дневной дозор" бьет все рекорды
За девять дней фильм собрал 20 миллионов долларов

Реклама под видом образования (1)
Скрытая реклама на телеканалах в Израиле

Особенности реструктуризации медиакомпаний (7)
На примере проекта создания холдинговой структуры, реализованного компанией «Агентство Владимира Гревцова» в 2003—2005 гг., рассматривается практика применения системно-модульного подхода к проведению организационных изменений, а также описывается уникальный опыт определения модели оргструктуры, адекватной уровню развития медиакомпании.

Научно-производственная компания "Катрен" оштрафована за ненадлежащую рекламу


На горизонте – телевизоры без коммерческой рекламы


Реклама не оказывает влияния на выбор агентства недвижимости


Столичные лифты оплатят капремонт рекламой


В Великобритании стоматологи не могут "рекомендовать"


Щиты обетованные
Лидер российского рынка наружной рекламы News Outdoor Group продолжает экспансию за рубеж



«Лиза» – самый интересный журнал 2005 года!
По данным Левада-Центра

Газета «Жизнь» подвела итоги подписки на первое полугодие 2006 года


Радио мешает ТВ
В декабре ряд петербургских радиостанций повысили расценки на размещение рекламных роликов на 10%

Пугачева проиграла Винни-Пуху
Стали известны рейтинги новогодних передач на российских телеканалах

Широкополосный размах
Бурный рост российского интернет-рынка привлек внимание очередного непрофильного инвестора: компания «Нафта-Москва»

Новые назначения в Independent Media (2)
Любовь Бабичева назначена на должность директора по распространению журналов Independent Media Sanoma Magazines



Кадровые перестановки в ADV Group


E-mail: info@mediaguide.ru
Телефон: +7(915)385-54-56

Партнеры


Rambler's Top100
© Media Guide 2003

При любом использовании материалов активная гиперссылка на www.mediaguide.ru обязательна.